STOKA / 从哪里开始
仓库总是卡在六大流程中的某一个：空间与布局、收货、订单拣选、库存控制、发货或退货。STOKA 用您运营中的实际数据审视这六项，告诉您哪一项在拖累其他环节，以及先从哪一项入手。
告诉我们您的问题首先，六大流程的索引，以及每一项分别解决什么。其次，每个问题一个板块：看到的现象、成因、用什么工作纠正，以及在哪一页完整展开。最后，决定从哪里开始的判断标准，以及 STOKA 最常被问到的问题。
仓库优化的起点，是弄清楚六大流程中哪一项在拖累其余五项——而它很少是动静最大的那一个。订单出货晚，可能来自拣选慢，也可能来自第二天才录入的收货，或者对不上的库存余额。所以要倒着读：从看得见的现象往回找，直到找出制造它的那个环节。
为什么从空间入手
大多数"装满"的仓库，实际只用到不到一半的容积：叉车够不到的高度以上，全是空的。
租仓、新建或搬迁，买的都是新面积。向上要密度，拿回的是您已经在付钱的面积。
了解如何测算真实容量
页面索引
每一项都有自己的页面：测什么、工作怎么做、哪些不在范围内。如果您已经知道是哪一项，可以直接进入。
六个常见问题
仓库满了，但并没有真的装满：货堆在通道里，托盘落在货架脚下，上层货位却空着。
成因几乎总是同一个：占地先于容积用尽，因为可用高度止步于现有叉车的举升范围。STOKA 会测量这栋建筑今天存了多少、还能存多少，按周转率重新安排货位，并检查通道宽度——通道要付租金却不存货。仅这一轮就能腾出货位，而且无需采购设备。
这一轮走完之后，路径继续向上，终点也是明确的：相对于常规选择式货架系统，高密度化的安装在同样的占地上存储密度最高可达 3倍，并可释放最多 66% 的已占用面积。每平方米的价格、它的出处和所属国家，写在该流程的页面上。
一辆车没有预约就到了，只能等。月台按车辆到达的先后卸货；等到交班时，当天进来的货有相当一部分还堆在收货区，没有分配货位。
成因在于衡量收货的标准：人们用卸空一辆车的快慢来判断，而真正决定这一天剩下时间的，是这批货几点被放进货位并完成录入。STOKA 会把到货分配到与采购部门商定的时间段，给收货区划出物理边界和带标识的暂存位，用书面方式规定每家供应商验收多少，并把录入提前到验收的那一刻。
有一个数字今天就能拿到，不需要系统也不需要项目：交班时收货区还有多少个暂存位被占着。由当班主管去数，随便哪一天都行。
拣选团队整班不停，每周都要加班，客诉却照样回来：少了一行，或者发错了品项。
成因分在两件必须一起纠正的事上：一是行走，班次时间花在走路上多过花在取货上；二是确认，没有人在取货的当下核对这一行。STOKA 按每个商品出现在多少张订单中来安排货位，根据订单的大小和重复程度选择拣选方法，并留下书面作业规程和搭好的指标。
改善有没有发生，可以用一个不需要系统的测量看出来：同一班次里，最快和最慢的拣选员在做同类订单时的差距。这个差距缩小，说明方法已经标准化；没有缩小，说明新秩序是靠一个人撑着的。
而当差距已经收拢、行走路径再也缩不短、业务量却仍在增长时，还能拿到的收益就不在流程里了：它在把货送到人面前、并逐行核验的技术上。
在承诺交期之前，总得有人走到货位前，用手数一遍屏幕本来就该告诉他的数字。订单在拣选时缺货，期末调整又几乎总是往下调。
成因在源头而不在盘点：某一次移动发生、却没有人确认的那一刻，余额就已经破了。STOKA 会给货位编码，规定每一次移动记录什么、由谁记录，然后才按周转率和价值分类建立循环盘点。这条记录轨迹由仓库管理系统（WMS）保存——也就是分配货位、并记下谁在什么时候把什么从哪里搬走的那套软件。
这一环节可核验的东西是一条测量规则：准确率的百分比，永远要同时说明数的是什么。最简单的起步口径是：与余额相符的货位数，除以该期间盘点过的货位数。
临近装车班次结束时，发货区是整个仓库最挤的地方：已经齐套的订单和还差一行的订单混在一起，车辆只能停着，等那件缺的货出现。
成因是这块区域接收所有从拣选下来的货，却没有按订单或按路线分配位置：没有东西把齐套和不齐套区分开，核验最后只能赶在钟点前做。STOKA 会划定集货区，按风险规定哪些订单全检、哪些抽检，并确定托盘上车的先后——与配送路线相反。
这里值得测量的东西，来自运营本来就有记录的两个时间点：每张订单最后一行到达发货区的时刻，以及承诺的车辆离场时刻。两者之差由发货主管跟踪。
仓库里有一个角落，放着退回来的商品，而它们还什么都不是：不可售，也没有报废，占着地面。没有人知道每一件放了多久。
成因是退回的商品进来时没有状态，需要有人给它定一个；只要这个决定没有负责人、没有时限、也没有地方，这堆东西就会继续长，而当天的作业永远排在前面。STOKA 会按最繁忙的月份测算容量、给它划出区域，用书面方式写明凭什么证据确定每一件的去向——可售、翻新、转其他渠道或报废——并留下一份简短封闭的原因清单，不设自由填写栏。
用来管住这件事的指标，从已有的记录里就能算出来：当月退回的货中，到月末仍未作出决定的部分，除以当月进来的总量。如果这个比例不下降，说明标准写了，但没有在执行。
排序的判断标准
六项不会同时启动，也不会从最让人心烦的那一项开始。判断靠四条标准，而这四条都能用运营本来就产生的数据得出。
一个环节会限制它下游的所有环节：收货录入晚了，拣选就按系统说的位置去找，发货则继承这个错误。这一项由 STOKA 的工程师与仓库负责人一起确认。
整理货位、写下验收标准、把卸货分到时间段、对每个班次做培训，这些都不需要设备投入。大多数项目就是从这一级进来的。
有些改善没有装上东西就撑不住：收货区没有带标识的位置，很快会退回原样；没有货架，就没法按周转率安排货位。顺序要反过来：先有结构，再有用它的规程。
一个已经理顺、已经在测量、团队也受过训练，却仍然应付不过来的环节，在规程上已经没有余地了：这一项要用技术来评估。在同一份工作里，我们会告诉您在哪里、什么时候适合自动化，以及什么时候还不适合。
从限制其他环节的那一个开始，而它很少是抱怨声最大的那个。识别的办法是：取上个月出错的三张订单，逐步往回追，一直追到数据与实物不再对得上的那个点。
六项里有好几项可以：收货、拣选、库存、发货和退货，靠整理货位、标准和记录就能改善。界限出现在流程已经理顺、业务量却继续上升的时候，或者缺少承载这套秩序的结构的时候。
没有可以公布的平均值：工期在现场勘查之后才确定。影响它的因素很具体：有多少货位要重新标识或搬动、有多少班次要培训、仓库有多大的作业窗口。有了这三项，日期就能承诺下来。
不必。一次做一项，前后各测一次。选错的风险不是多花钱，而是结果不动。问题出在收货，却去加快拣选，只会让团队更快地找到被放错位置的东西。
当流程改善已经到顶、业务量却还在增长的时候：工作已经理顺、已经在测量、人也培训过了，仍然不够用。那时候就该评估自动化系统在这个运营里能做什么、用哪种技术、先从哪个流程入手。
